2025年11月5日・6日の2日間にわたり、大阪梅田ツインタワーズ・サウスにて「阪急阪神のオフィスサミット2025」が開催されました。本サミットは、“働く場の価値を再定義する” をテーマに、企業の人的資本経営、働き方、ワークプレイス戦略、コミュニティ形成、災害対策、大学との連携など、オフィスにまつわる幅広いテーマを扱ったイベントです。会場には多様な業種のワーカーや企業担当者が集まり、講演・見学ツアー・交流会を通じて、これからのオフィスが果たす役割について活発な議論が行われました。

本記事では、サミット当日の各セッション内容を、講演の背景・主張・示唆を中心にレポートとしてまとめています。阪急阪神ビルマネジメントが考える“働く場の価値づくり”の視点とともに、参加者にとって印象的であったポイントを紐解いていきます。

イノベーションとは何か

講演はまず、「イノベーション」という言葉の定義を改めて捉え直すところから始まりました。

文科省の資料では、イノベーションは「新しい又は改善されたプロダクト又はプロセス」と定義されていますが、今野氏は、シュンペーターの「新結合」やドラッガーの「新しい富を生むための装置」という考え方を踏まえた上で、イノベーションとはテクノロジーの発明ではなく、「人と組織、社会の交わりの中で製品・仕組み等の概念を再構築して、新たな経済的・社会的価値を創造する営み」であると定義されました。

あわせて、「イノベーション活動の領域は多岐にわたり、プロダクトだけでなく、ビジネスプロセスやビジネスモデル、組織変革や社会価値解決型の取り組みも含まれる」と述べられ、イノベーションを狭義の技術革新ではなく、価値創造に関わる活動全般として捉えるべきという前提を示されました。

日本企業におけるイノベーションの現状

続いて、日本企業におけるイノベーションの現状が、具体的な数値を交えながら示されました。

今野氏によれば、大企業においてイノベーションが実施されている割合は73%であり、約4分の3の企業が経営戦略の一環としてイノベーション活動を実施しているといいます。一方で、実際にイノベーションを実現している企業の割合は58%にとどまり、この割合は過去10年間ほぼ横ばいとなっているとのことでした。この現状について今野氏は、実施する企業は増えているものの、実現に至るまでに何らかのボトルネックがあると指摘します。

さらに、日本企業のイノベーション手法の変遷にも話が及びました。

1980年代から2000年代にかけて、社員のアイデアを事業化する社内起業制度が浸透してきた後、2010年代頃からはCVC（コーポレートベンチャーキャピタル）やM&Aなどが大きく加速します。これに伴い、外部と連携して事業を推進する共創型イノベーションが増加していきました。

こうした流れを踏まえ、現在では、どの企業もイノベーションの手法論を1～2周しており、「とりあえずやってみよう」という段階から、「自社に適しているイノベーション手法を見極める移行期」に入っている――今野氏はそのように位置づけていました。

社内起業制度の課題とオープンイノベーション

次に、社内起業制度を通じて新規事業を立ち上げることの難しさについても、具体的なデータをもとに語られました。

社内起業制度を持っている代表的な企業の動向を調査したところ、事業案の応募件数は年間で概ね200件程度に収まる一方、実際に事業化した件数は1～2件に留まるといいます。内発的なリソースを活用したイノベーションの取り組みは有効でありながらも、次なる収益の柱となるような事業を成長させていくまでには一定のハードルがあることが分かります。

こうした背景から、多くの企業が、外部の知識・技術・アイデアを積極的に活用し、内部資源と組み合わせることで、革新的な価値を創出するオープンイノベーションの取り組みを加速させていきました。

2000年代から盛り上がりを見せてきたオープンイノベーションは、2014年をピークに最近では下火になってきたように見えるものの、今野氏は、「当時はオープンイノベーション自体が目的化してしまうケースもあった」と振り返ります。近年では、「外部と連携して何かやってみよう」という段階から「事業を大きくできる相手といかにアライアンスを組むか」という本質的な手法に重点が置かれるようになってきている、と整理されていました。

また、オープンイノベーションの陥りがちな罠として、外部協業件数や立ち上げた事業数が目標になってしまう点も挙げられました。大切なのは、地域産業の競争力をいかに高めるか、社会的な価値をいかに生み出していくかという点であり、主要なプレイヤーを巻き込みながら唯一無二のコミュニティを作り、社会的インパクトの大きい事業を作ることが重要だという指摘が印象に残りました。

大企業のイノベーション戦略の方向性

講演中盤では、今野氏が日頃から大企業の新規事業部門と接する中で、よく聞く悩みについても紹介がありました。

「イノベーション関係部署はコストセンターであるため予算が少ない」、「スケーラビリティのあるビジネスアイデアはなかなか出ない」、「CVCの投資先を決定する決め手がわからない」といった声が多く聞かれ、こうした課題に対して、表面的な解決は難しく経営戦略として取り組んでいかなければならないと今野氏は語ります。

また、社内起業制度に代表される「何でもあり」の事業創出スタイルは下火になってきており、大企業の培ってきたアセットを活かした「10→1’」の事業創造や、成長市場に特化した「テーマ・オリエンテッド」の事業創造、大企業の資本力を活かした「社会課題解決型」の取り組みへと重心が移りつつあるとの見方が示されました。

加えて、人口減少によって国内市場の縮小が進む中で、イノベーション戦略は大きく二つの方向に分かれるとの見立ても示されました。

一つは、ユニコーン企業等と連携して、宇宙・エネルギー・データセンターなどの新領域を探索し、新しい収益の柱を作っていく方向。もう一つは、地方にある土地や建物などのアセットを活用し、官民連携やスタートアップとのアライアンスを通じて地方創生を推進していく方向です。

こうした二つの新市場の創出に取り組めない企業は、市場縮小の負のスパイラルに飲み込まれてしまう――そのような危機意識を多くの企業が抱えているのではないかと今野氏は述べました。

EYの取り組み事例

講演の中では、EYが実際に取り組んでいる事例も紹介されました。

一つは、関西イノベーションセンター（MUIC Kansai）への支援です。EYでは、実際にメンバーをMUIC Kansaiに出向させ、スタートアップの探索・発掘、大企業とスタートアップとの協業促進、スタートアップ支援機関との連携強化など、内部からの支援に取り組んでいるといいます。

もう一つは、東京都が目指すイノベーションが生まれるエコシステム構築の支援です。東京都が「10×10×10のイノベーションビジョン」のもとで開催している、スタートアップカンファレンス「SusHi Tech Tokyo」に参画し、運営・企画の支援を行っているとのことでした。

いずれの事例からも、イノベーションを企業単独の活動としてではなく、地域や複数のプレイヤーを巻き込みながら共創する活動として捉えている姿勢が伺えました。

イノベーションとオフィスの関係

後半では、イノベーションとオフィスの関係について話が及びました。

今野氏は、イノベーション活動の行き着く先は「自社の経営資源のパフォーマンスをいかに向上させるか」に尽きると述べます。企業ごとに持っている経営資源は多様であるためイノベーション戦略に画一的な答えはなく、それぞれの資源に合った取り組みをしなければならないという考え方です。

EYの場合は、経営資源の大半が人であるため、人のパフォーマンスを向上させる取り組みに注力しているといいます。具体的には、視線が通りやすいオフィス設計や、椅子を様々な方向にむけて視線が交わりやすくする工夫、「ハブ」と呼ばれるカフェ型スペースの設置などを通じて、偶発的な交流や自然な会話が生まれやすい環境を整えているそうです。

さらに講演では、経営資源の活性化は、社内だけでなく地域との関わりの中で生まれる側面についても言及されました。

地域エコシステムの中で、ステークホルダーが集積していること、有益なリソースが提供されること、さらに、そのリソースの質・量・アクセス性が担保され、提供した側に適切な利益が配分されること――そうした条件が整っていることが重要なポイントであると説明されました。

一見の外部企業が有益なリソースにアクセスすることは難しく、地域で形成されるネットワークにアクセスするためには、地域エコシステムの構造理解と深い信頼関係が必須であり、その意味でもリアルな拠点の重要性が高まっている、という論点が印象的でした。

また今野氏は、リチャード・フロリダの「クリエイティブ資本論」にも触れ、Talent（才能）とTechnology（技術）は流動的であり、一つの地域に留めるためには、Tolerance（寛容性）が必要であるという考え方を紹介しました。

こうした要素が集積することで地域のイノベーションの活性化と持続性が高まるとした上で、梅田のように多様な資源が集まる拠点のポテンシャルを、自社の経営戦略とどう突き合わせていくかが重要になると語りました。

イノベーション活動の価値化

講演の終盤では、イノベーション活動によって生まれた価値を、どのように認識して、どう説明していくかというテーマが取り上げられました。

都市における機能集積は、地域経済の活性化だけでなく、多様な社会的価値を生み出します。たとえば、継続して訪れたくなる魅力や、安全で暮らしやすい環境なども社会的価値の一つです。今野氏は、こうした極めて多様な価値を認識して、経営戦略に取り組んでいくための経営変革をしていかなければならないと述べました。

また、自社や社会に対して創出すべき価値とは何かを捉えた上で、そこに紐づくようなイノベーション活動を実行していかなければならない。この活動はボトムアップだけでは上手くいかないケースが多いため、経営レベルから実行していく必要があるとも指摘されました。

さらに重要なのは、社会・経済・環境にインパクトを与えるだけでなく、その活動が自社の企業成長にどのように貢献しているかを説明することだといいます。財務だけでなく非財務も含めた多様な価値を認識し、それを投資家に対して説明していくことが企業には求められているというわけです。

そのうえで今野氏は、オフィスとは単なる「働く場所」としてではなく、「新しい価値を生み出すための装置」として捉える視点の重要性を強調しました。拠点戦略は、イノベーションを通じて経営資源を高度化させるための投資戦略であり、大企業にとっては経営資源のパフォーマンスを最大化することにもつながる基盤になるという考え方です。

加えて、様々な企業と協業することで集積リソースの高度化にもなり、競争力の高いエリアを作ることで、人材・知識・技術が集まる循環を作り出すことができると今野氏は述べました。

まとめ

講演の締めくくりとして、今野氏は本セッションのポイントを三つに整理しました。

第一に、イノベーションとは、テクノロジーではなく、新たな経済的・社会的価値を創造する営みであること。

第二に、自社の経営資源のパフォーマンスを最大化するためには、地域エコシステムにおいて中長期的に深い接点を築くことを目指して場所を検討する必要があること。

第三に、イノベーション活動から生み出される多様な価値を認識して、自社の企業価値へいかに還流するかまで、関係者や投資家へ説明していく必要があること。

大企業のイノベーション戦略を、事業開発の観点だけでなく、オフィス戦略や地域との繋がり、さらには生み出された価値の可視化まで含めて捉えていた点が、本講演の印象的なポイントでした。

※掲載内容は取材当時のものです。